一、工程施工企業(yè)核心業(yè)務(wù)概述

鐵路、公路、機(jī)場(chǎng)、地鐵、工廠、智能園區(qū)等基礎(chǔ)設(shè)施的投資和建設(shè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展、改善民生的關(guān)鍵。由于建筑物的類型、規(guī)模不同，工程項(xiàng)目的施工組織管理 存在較大差異，但一般均遵循如下管理過(guò)程。

美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）將項(xiàng)目管理進(jìn)程按順序分為五個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控及收尾。國(guó)內(nèi)施工行業(yè)通常將項(xiàng)目分為三個(gè)階段：施工準(zhǔn)備、工程施工和竣工驗(yàn)收。兩者略有差異，實(shí)質(zhì)相同，即按“計(jì)劃-執(zhí)行-收尾”組織：施工企業(yè)的施工準(zhǔn)備階段對(duì)應(yīng)PMI的啟動(dòng)和規(guī)劃過(guò)程組，工程施工階段對(duì)應(yīng)PMI的執(zhí)行和監(jiān)控過(guò)程組，竣工驗(yàn)收階段對(duì)應(yīng)PMI的收尾過(guò)程組。業(yè)務(wù)管理（工程部門、物資部門、安質(zhì)部門等）與財(cái)務(wù)管理（工經(jīng)部門、財(cái)務(wù)部門）在項(xiàng)目各階段緊密協(xié)同：在施工準(zhǔn)備階段，業(yè)務(wù)部門依據(jù)施工技術(shù)與進(jìn)度要求做項(xiàng)目整體策劃，財(cái)務(wù)部門依據(jù)項(xiàng)目合同與進(jìn)度計(jì)劃做財(cái)務(wù)預(yù)算，這樣形成施工進(jìn)度計(jì)劃、物資供應(yīng)計(jì)劃、機(jī)械配置計(jì)劃、人力配置計(jì)劃、安全質(zhì)量策劃、收入預(yù)算和責(zé)任成本預(yù)算，指導(dǎo)施工作業(yè)；在工程施工階段，工程部門依據(jù)進(jìn)度計(jì)劃管理現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)，物資部門依據(jù)工程進(jìn)度要求組織物資、機(jī)械供應(yīng)，工經(jīng)部門依據(jù)人力配置計(jì)劃組織人員進(jìn)場(chǎng)和退場(chǎng)，安質(zhì)部門依據(jù)策劃管理安全、組織質(zhì)量驗(yàn)收，工經(jīng)部門依據(jù)工程完成數(shù)量組織驗(yàn)工計(jì)價(jià)，計(jì)算物資、機(jī)械和人力成本；在竣工驗(yàn)收階段，業(yè)務(wù)部門組織驗(yàn)收、移交工程資料、管理剩余尾工，財(cái)務(wù)部門編制項(xiàng)目決算。

二、工程施工數(shù)據(jù)管理的主要特點(diǎn)

工程施工數(shù)據(jù)管理的基本業(yè)務(wù)邏輯如下圖所示。

根據(jù)工程范圍分解WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）, 依據(jù)工程專業(yè)和規(guī)模創(chuàng)建OBS(組織分解結(jié)構(gòu)），將WBS與OBS關(guān)聯(lián)建立RAM（責(zé)任分配矩陣）。每個(gè)節(jié)點(diǎn)需要?jiǎng)趧?dòng)力、機(jī)械、材料等資源，即RBS（資源分解結(jié)構(gòu)）。根據(jù)工期和任務(wù)先后關(guān)系，即可形成項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。依據(jù)項(xiàng)目完成的實(shí)物工程量，結(jié)合合同單價(jià)，即可計(jì)算施工產(chǎn)值（驗(yàn)工計(jì)價(jià)）。根據(jù)WBS消耗的勞動(dòng)力、機(jī)械、材料，即可計(jì)算項(xiàng)目成本。

下面以高鐵接觸網(wǎng)專業(yè)施工為例，說(shuō)明WBS、OBS、RBS等這些數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。

2.1 工作分解結(jié)構(gòu)WBS (Work Breakdown Structure）

工程施工企業(yè)通常以“建設(shè)項(xiàng)目-單項(xiàng)工程-單位工程-分部工程-分項(xiàng)工程”層級(jí)構(gòu)建WBS，并存在“子單位工程”、“子分部工程”，如下圖所示。

每個(gè)分項(xiàng)工程有（設(shè)計(jì)）單位和設(shè)計(jì)數(shù)量、產(chǎn)值單位和清單價(jià)格，這樣依據(jù)設(shè)計(jì)數(shù)量、完工數(shù)量與清單價(jià)格即可計(jì)算計(jì)劃施工產(chǎn)值(PV，Plan Value，計(jì)劃價(jià)值)與實(shí)際施工產(chǎn)值(EV，Earned Value，掙值)。下表是高鐵接觸網(wǎng)專業(yè)和土建專業(yè)的WBS示例。

2.2 組織分解結(jié)構(gòu)OBS (Organization breakdown structure)

工程施工企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小，一般會(huì)建立層級(jí)化的組織體系。對(duì)于具體項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，由作業(yè)隊(duì)承擔(dān)單位工程一級(jí)的施工，但對(duì)于大型項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，一般按照 “項(xiàng)目部-項(xiàng)目分部-作業(yè)隊(duì)-工班”建立施工隊(duì)伍，如下圖所示。

每個(gè)單位工程分配給一個(gè)作業(yè)隊(duì)，即責(zé)任分配矩陣，指定了每個(gè)作業(yè)隊(duì)的施工任務(wù)（包含了完整的實(shí)物工作量）。

2.3 資源分解結(jié)構(gòu)RBS (Resource Breakdown structure)

建立每個(gè)單位工程、分部工程和分項(xiàng)分配所需要的勞動(dòng)力、機(jī)械、材料，如下表所示。

匯總WBS節(jié)點(diǎn)的資源數(shù)據(jù)，即形成項(xiàng)目總體的勞動(dòng)力、機(jī)械和材料需求信息。按照工程進(jìn)度，將這些資源進(jìn)行分解，即構(gòu)成完成的資源需求計(jì)劃，這些資源需求計(jì)劃是指導(dǎo)勞動(dòng)力調(diào)遣、材料采購(gòu)的依據(jù)。

2.4 項(xiàng)目收入與成本

對(duì)于施工企業(yè)而言，進(jìn)度、收入與成本密切關(guān)聯(lián)，WBS是三者的基準(zhǔn)。對(duì)于進(jìn)度而言，實(shí)物工作量計(jì)劃分解到每月，匯總分項(xiàng)工程的月計(jì)劃數(shù)量和合同清單價(jià)格（單價(jià)）的乘積即可得到項(xiàng)目每月收入預(yù)算（PV）。依據(jù)進(jìn)度計(jì)劃，相應(yīng)的資源計(jì)劃（如物資計(jì)劃、人員計(jì)劃、機(jī)械計(jì)劃等）則構(gòu)成每月的成本預(yù)算。在項(xiàng)目實(shí)際過(guò)程中，依據(jù)實(shí)際完成的實(shí)物工作量和合同清單價(jià)格即可計(jì)算實(shí)際收入（EV），這樣工程進(jìn)度驅(qū)動(dòng)驗(yàn)工計(jì)價(jià)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度與工程經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。

項(xiàng)目發(fā)生的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其它直接費(fèi)等，即實(shí)際成本（AC，Actual Cost），這些成本的發(fā)生與WBS節(jié)點(diǎn)（單項(xiàng)工程、單位工程等）關(guān)聯(lián)，因此工程施工企業(yè)的進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目收入、項(xiàng)目成本是相輔相成、有機(jī)統(tǒng)一的。

三、工程施工數(shù)據(jù)管理的難點(diǎn)分析與解決思路

工程施工企業(yè)近年發(fā)展迅猛，每年數(shù)萬(wàn)億元的基建規(guī)模和項(xiàng)目壓力迫使企業(yè)提升精細(xì)化管理水平。根據(jù)筆者近年對(duì)施工企業(yè)的調(diào)研，了解到工程、工經(jīng)、物資等部門之間存在大量的溝通銜接矛盾，歸根結(jié)底這是數(shù)據(jù)管理的問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，筆者做了一些分析，并提供了一些解決途徑，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。

3.1 建立標(biāo)準(zhǔn)化的WBS模板，解決WBS口徑不統(tǒng)一的問(wèn)題

WBS是工程管理的核心，它不僅用于工程部門的施工管理，還用于工經(jīng)部門的驗(yàn)工計(jì)價(jià)（收入管理）。但通常在企業(yè)（集團(tuán)）內(nèi)，不同項(xiàng)目部的WBS都不一樣，造成基本的形象進(jìn)度（實(shí)物工程量）統(tǒng)計(jì)比較困難。另外，尤為重要的是，由于工程部和工經(jīng)部的WBS口徑不一樣（如工程部的WBS“3.1.4 支柱安裝”1個(gè)節(jié)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的工經(jīng)部WBS“機(jī)械立桿”多個(gè)節(jié)點(diǎn)），造成施工產(chǎn)值的計(jì)算也相當(dāng)困難，導(dǎo)致在評(píng)價(jià)項(xiàng)目績(jī)效時(shí)沒(méi)有科學(xué)的數(shù)據(jù)（統(tǒng)計(jì)口徑不一樣，造成掙值分析沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，只能靠經(jīng)驗(yàn)估算）。

因此，建立標(biāo)準(zhǔn)化的WBS體系是精細(xì)化施工管理的基礎(chǔ)。當(dāng)然，WBS的精細(xì)化就對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的嚴(yán)謹(jǐn)管理提出了要求，只有將兩者統(tǒng)籌考慮，才能同時(shí)滿足工程和工經(jīng)的管理需求，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度與收入的協(xié)同。

3.2 建立標(biāo)準(zhǔn)化的勞動(dòng)力、機(jī)械、材料數(shù)據(jù)體系，解決資源粗放管理的問(wèn)題

施工企業(yè)一般是按項(xiàng)目管理勞動(dòng)力、機(jī)械和材料，但是目前沒(méi)有規(guī)范的數(shù)據(jù)體系，導(dǎo)致不能實(shí)現(xiàn)資源的集約化管理。只有建立完善的數(shù)據(jù)體系和業(yè)務(wù)管控模式，才能實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目部資源的可視化管理，從而避免項(xiàng)目部之間資源的不平衡（例如物資積壓、勞動(dòng)力待工等問(wèn)題），為精品工程奠定基礎(chǔ)。

由于施工企業(yè)不同于制造企業(yè)，在資源組織和調(diào)配上存在較大差異，所以建立施工企業(yè)的數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)管控體系，保證資源均衡、有序的供給具有重要意義。

3.3 細(xì)化WBS的資源需求清單，解決工程與物資協(xié)同管理的問(wèn)題

施工企業(yè)的資源需求通常按單位工程核算，例如：一棟房屋、一個(gè)區(qū)間的接觸網(wǎng)工程。這樣造成資源需求清單的粒度很粗，如下圖所示（一個(gè)區(qū)間的接觸網(wǎng)工程可能長(zhǎng)達(dá)幾十公里，擁有幾百根支柱），不利于物資計(jì)劃的制定、物資采購(gòu)的執(zhí)行、現(xiàn)場(chǎng)限額領(lǐng)料的控制。

因此，必須精細(xì)化WBS，基于分項(xiàng)工程節(jié)點(diǎn)來(lái)編制資源需求清單（類似于制造企業(yè)的BOM，或者說(shuō)裝配BOM與工藝路線），這樣就可以依據(jù)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制物料需求計(jì)劃和限額領(lǐng)料計(jì)劃，做到工程進(jìn)度、物資準(zhǔn)備與現(xiàn)場(chǎng)施工的協(xié)同。

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