隨著移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，各行各業(yè)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量正呈現(xiàn)井噴式發(fā)展。國家大力推動實施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，加快完善數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施，而數(shù)據(jù)中心則是所有IT基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)中心需求不斷上升、資本不斷涌入、各地的云計算中心不斷新建，這個行業(yè)儼然一片紅海。

新入局者如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)中心的標準化、模塊化快速交付，實現(xiàn)快、準、狠的目標，在激烈的市場競爭中獲取先人一步的優(yōu)勢？

數(shù)據(jù)中心項目建設(shè)的難點

眾所周知，數(shù)據(jù)中心的建設(shè)是一項專業(yè)性極強，且需要極強資源整合能力的工程。按照時間軸順序，數(shù)據(jù)中心建設(shè)不可避免的包括如下的一系列專業(yè)項目：

1、數(shù)據(jù)中心選址，以及隨之而來的土地、電力、水、能評、環(huán)評等問題；

2、數(shù)據(jù)中心可行性研究和項目立項；

3、數(shù)據(jù)中心方案設(shè)計和施工圖設(shè)計；

4、數(shù)據(jù)中心工程施工總包招標采購，以及監(jiān)理招標采購；

5、數(shù)據(jù)中心專業(yè)分包的包界劃分，工程分包商采購和主要設(shè)備采購；

6、工程建設(shè)管理和數(shù)據(jù)中心驗收交付。

在我國，在數(shù)據(jù)中心行業(yè)深耕多年的眾多第三方IDC運營商及三大運營商在內(nèi)，雖擁有包括項目規(guī)劃、設(shè)計、采購和施工管理等完善的部門組織架構(gòu)，在開展項目建設(shè)的時候，可以以流水線的形式開展設(shè)計、采購和施工管理。但在建設(shè)過程中，項目的可行性研究報告和設(shè)計一般直接委托設(shè)計院完成。在完成設(shè)計文件會審和分包文件后，眾多的設(shè)備和分包商的采購由業(yè)主通過招投標流程確定承包方，而項目的施工管理則由業(yè)主、監(jiān)理和施工總承包方共同完成。

正是由于數(shù)據(jù)中心行業(yè)對于人力資源和組織架構(gòu)的高要求，加上其屬于一個投資巨大的資金技術(shù)密集型行業(yè)，這個行業(yè)存在著較高的行業(yè)壁壘。

對于新入局者，尤其是從互聯(lián)網(wǎng)、云計算或者媒體行業(yè)轉(zhuǎn)型過來的公司來說，如何在確保公司的主要資源專注于數(shù)據(jù)核心業(yè)務(wù)的同時，完成數(shù)據(jù)中心的高標準快速交付，便決定了這個公司是否具備核心競爭優(yōu)勢，是否能夠在快速變化的市場中占得先機。

以往的工程建設(shè)模式對于業(yè)主有著顯而易見的高要求，需要搭建一個完整的工程建設(shè)團隊，還需要一個冗長的建設(shè)流程。

首先，業(yè)主方需要風火水電、商務(wù)、采購、工程管理等專業(yè)的管理人員，事務(wù)性的工作繁雜，導(dǎo)致業(yè)主難以聚焦于核心的數(shù)據(jù)中心建設(shè)交付質(zhì)量管理；

其次，項目流程冗長，從可研和設(shè)計，到采購和施工，各個環(huán)節(jié)均需要滿足流程合規(guī)性要求，導(dǎo)致實際建設(shè)進度比預(yù)期進度明顯滯后；

再次，由于需要在完成設(shè)計和施工圖會審后，才能定稿進行施工單位和供應(yīng)商的招標，浪費時間且不說，這個過程中來回確認的技術(shù)事項過多，而且風火水電各專業(yè)分包眾多，包界劃分復(fù)雜且容易出現(xiàn)缺項漏項，非常容易因分工界面問題產(chǎn)生扯皮；

最后，作為行業(yè)的新入局者，首個數(shù)據(jù)中心的規(guī)模不太可能很大，并且新的公司在行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗和商業(yè)資源積累尚淺，對于供應(yīng)鏈的管控能力存在不足。在采購規(guī)模較小的情況下，面對大宗設(shè)備采購時議價能力不足，導(dǎo)致工程投資控制目標難以達成。

如何選擇合適的數(shù)據(jù)中心建設(shè)模式？

正是意識到傳統(tǒng)模式來建設(shè)大型項目的缺點，我國引進了國外的眾多先進工程管理模式，其中包括了PPP、BOT、代建模式、項目管理模式等，并在政府項目中得到了廣泛的應(yīng)用。而對于獨立數(shù)據(jù)中心運營商，尤其是這個行業(yè)的新入局者來說，這些主流模式又是否適合于建設(shè)數(shù)據(jù)中心呢？ 

首先是PPP模式，即政府和社會資本合作，政府采取競爭性方式選擇具有投資、運營管理能力的社會資本，雙方按照平等協(xié)商原則訂立合同，由社會資本提供公共服務(wù)，政府依據(jù)公共服務(wù)績效評價結(jié)果向社會資本支付對價。

其次是BOT模式，即建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓，是私營企業(yè)參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，向社會提供公共服務(wù)的一種方式。

這兩種模式，一般適合于社會公共服務(wù)領(lǐng)域，往往是政府操作用于道路橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，其項目特點往往是投資額大、建設(shè)周期長、資金回報慢，對于獨立IDC運營商建設(shè)數(shù)據(jù)中心來說并不合適。

適合用于數(shù)據(jù)中心建設(shè)，能保證以最快的速度保證高可靠性的數(shù)據(jù)中心交付的模式，主要包括了代建模式和EPC模式： 

代建模式，是指業(yè)主依法通過招投標的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位即代建單位，負責項目的投資管理與建設(shè)施工組織工作，項目建成后交付給業(yè)主，業(yè)主支付給代建單位一定比例的管理費用標準的制度。引入“代建制”，可以有效的解決建設(shè)單位專業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)驗不足的問題，該模式是國內(nèi)數(shù)據(jù)中心建設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展的一大方向。

另外的一種是EPC項目管理模式，即“設(shè)計-采購-施工” （Engineering-Procurement-Construction）總承包模式，是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程的承包模式。

對于數(shù)據(jù)中心項目建設(shè)而言EPC模式與代建模式相比，具備了以下幾大優(yōu)勢：

1、工程總體投資和風險可控：代建模式一般采取投資費率的模式報價，一般為工程總投資的3-5%，代建管理公司并不直接對投資總額風險承擔責任，對分包采購和主設(shè)備采購價格控制動力不足。而EPC模式下，業(yè)主確定了工程方案和交付標準后，總承包方通過競爭性投標報出總價，并在總價包干的基礎(chǔ)上充分的進行投資控制。

2、管理流程簡化：EPC模式下，業(yè)主方不再需要將數(shù)據(jù)中心分拆成幾十個分包并組織幾十次招標采購流程，大大的減少了管理成本和審計壓力。而大型的EPC總承包商往往也可以利用已有的框架合同，快速的選擇供應(yīng)商和分包商，從而加快項目建設(shè)進度。

3、大型的總承包方可以綜合調(diào)動資源，把全國各地的項目零星的設(shè)備采購需求匯總后進行集采談判，通過規(guī)模來進行價格和供應(yīng)鏈控制，從而控制總投資并能實現(xiàn)EPC合同的低報價，實現(xiàn)業(yè)主和EPC總承包商的合作雙贏。

4、作為業(yè)主方，擺脫了項目采購和施工過程中的繁雜事務(wù)，可以更加聚焦于工程交付質(zhì)量控制和運營籌備工作，及早將業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)化為公司收益。

當然，EPC模式下也有相應(yīng)缺點，需要通過合理的合同條款來對雙方的權(quán)利和義務(wù)進行約束。

從一塊空地開始到數(shù)據(jù)中心投產(chǎn)運行，一般的項目建設(shè)周期為2年或者更多，而采用EPC模式建設(shè)時，這個周期可以控制在1年半或者更短。

2017年底交付使用的富春云互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心，就是國內(nèi)首個采用EPC模式建造的數(shù)據(jù)中心，有效建設(shè)工期一年不到即完成投產(chǎn)交付。由此證明，采用EPC模式進行大型數(shù)據(jù)中心建設(shè)是切實可行的，能夠在控制投資預(yù)算的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)高等級高可靠性數(shù)據(jù)中心的快速交付，樹立行業(yè)競爭優(yōu)勢，贏得商業(yè)先機。

在激烈的競爭中，建設(shè)速度和交付時間便成了商業(yè)競爭致勝的關(guān)鍵，建設(shè)成本控制成了長期運營利潤率的保障。以EPC模式建造數(shù)據(jù)中心，多久后會成為主流趨勢，讓我們拭目以待。